第73回 評価要素 ③知識・技術

    知識・技術は、第72回で確認していただいた 「期待行動を確実に実行するために必要な知識・技術」 のことを意味しています。単なる知っているだけのことではありません。 知識・技術を持っているだけでは、評価の対象にはならず、知識・技術を活かして期待行動をとることで成果につなげることが重要なのです。 評価の項目としては、知識・技術をいかに活かしているかに絞って設定することが大切です。

      第72回 評価要素 ②期待行動

      期待行動とは、高い成果をあげるために、やって欲しい行動のことです。 期待行動は、部門や階層及び役職によっても異なってきます。したがって、階層別と職種別で分けると良いです。 ① まず、階層別に初級・中級・上級に分けて考える。 ② そして、上級は、職種ではなく役職に応じて設定する ③ また、初級と中級(指導職)は、階層別に営業、事務、管理、製造、開発 など職種別に設定する。 期待行動は、それぞれ数え切 […]

        第71回 評価要素 ①期待する成果

        第69回でも確認した、4つの評価項目の一つづつを詳細に解説します。 まず、期待する成果の評価要素です。 期待する成果は、目標と役割の2つに分けて明確にします。 1)目標 会社・部門目標を達成するために、自身の担当業務の中で取り組むテーマ項目と水準を、ノルマ(やらされ意識)ではなく、自己目標(上司のアドバイスを踏まえた)として設定する。 2)役割 組織の一員として分担された役割の達成度合いで評価しま […]

          第70回 人事評価項目 ②評価基準

          前回の評価項目の達成状況によって、評価をどのようにするかを決めておく必要があります。 1)目標(業績、会社の発展に寄与するあらゆる成果)の達成レベル(達成度合いの段階)の設定 2)組織の一員としての役割責任の達成レベルの設定 達成レベルに対する評価段階を決める。 例えば、 S 極めて優れている A 大変優れている B 優れている C 可もなく不可でもなく D やや劣っている E 劣っている 期初の […]

            第69回 ①人事評価項目

            第58回でも触れましたが、人事評価の項目は、会社が社員に期待することを明確にしたものです。 その期待は、会社の業績向上に向けて必要な項目です。 具体的項目としては、 1)期待する成果(業績数字及び会社の発展に寄与するあらゆる成果) 2)期待される行動(高い成果を上げるために期待される行動) 3)知識と技術(成長を通じて、成果を上げ続けるために必要な知識・技術) 4)期待される勤務態度(組織風土を乱 […]

              第68回 人事評価項目

              前回までは、人事評価制度のつくり方を解説しましたが、人事評価制度をつくるには、その目的を明確にした上で、人事評価の項目を明確にする必要があります。 今回からは、人事評価項目を明確にするために必要なポイントを解説します。 まず、全体の流れに沿ったポイントとしては、 ①人事評価項目 何を評価するか 期待していること ②評価基準 どのレベルでどの評価になるか? ③評価期間と評価者 評価期間と時期及び、評 […]

                第67回 評価制度のつくり方 その②導入方針の明確化

                人事評価制度を導入する上で必要なことは、まず導入理由を明確にすることです。 その理由には、 ①評価制度がなく、不具合なこと 評価の根拠が曖昧なので、評価結果に対して、不公平感を持つ状態になっているなど ②評価制度はあるが、機能していない 期初に目標を決めても、過程においてはそのまま何もしないで、期末まで放任状態にして、評価制度の存在意義のない状態にしているなど 以上のような現状に問題意識を持つなど […]

                  第66回 評価制度のつくり方 その①導入目的の明確化

                  人事評価制度は、 ①一人一人が成長するために何をするかを定めて実行する。(目標・課題設定) ②目標達成に向けて取り組むことによる、一人一人の成長に伴う業績向上につながる。 ③業績向上を社員の処遇に反映することで、モチベーションアップになる。 それが、さらなる成長意欲となり、業績向上をし続けることになるのです。 したがって、人事評価の目的は、人材の成長により、企業の業績向上を図る」ことであり、単に昇 […]

                    第65回 人事評価制度とは 人事評価者の心がまえ

                    人事評価をする人の考え方次第で、評価結果が違うことがよくあります。 したがって、評価される側からすると不公平を感じる場合があるのです。 したがって、期初に決めた下記内容(第58回に記載) ①成果と行動 ②知識、技術を身につける ③勤務態度としての規律や協調性などがあります。 に沿って、厳正に評価してください。 その時の、評価する人にとっての心がまえとしては、 1. 期初に決めた目標・課題の達成状況 […]

                      第64回 人事評価制度とは 評価制度の要件

                      せっかく設けた評価制度も機能しなくては意味がありません。そこで、評価制度を機能化するための必要条件を整理してみます。 評価制度をしっかり作る(作りかたの詳細は、66回以降で触れます) 評価制度の評価基準を明確にする 評価方法(ルール)の理解を説明会などで、周知徹底する 評価方法に沿って、日常の指導を展開する 事実結果に基づいて評価をし、処遇に反映させる メンバー評価をする上で大事なことは、 「評価 […]

                        第63回 人事評価制度とは 評価制度による育成

                        人事評価制度は、管理者がメンバーを育成するための一つのツールです。 評価制度の具体的活用は、成果の出る仕事の進め方を定め、それを実行するように仕向けて成果を上げさせることです。 そのためにも 1)日常の指導・育成に置いて、実行状況を掌握し、プロセスにおける目標と現状にギャップがある場合は、そのギャップの原因を究明してその解決策を課題として取り組むことが、最終的な良い結果に繋がり、良い評価になること […]

                          第62回 人事評価制度とは 処遇への活用

                          評価をされる側は、評価をされたことが処遇に反映されてこそ、さらなる意欲につながります。 処遇とは、『昇給、賞与、昇格、昇進』のことを指しますが、この処遇への活用については、評価結果と処遇との連動性を明らかにし、さらに誰もが理解出来るレベルで公開することが必要なのです。 したがって、人事評価については、入社時はもちろんのこと、期初の個人目標・課題設定時に繰り返し教育することが必須なのです。

                            第61回 人事評価制度とは 評価制度と指導 その③

                            会社からの評価が高い人の仕事の仕方について、前回で確認しました。 今回はさらに、その仕方を広めることが、会社組織に大きな影響を与えることに触れておきます。 PDCAを回させる指導をする中で、評価の高い人のPDCAの内容を公開することです。 公開することで、他の社員にとっても自分が評価を上げるための仕事の仕方を学ぶことができ、それを実行していくことで、評価の高い社員に変革するのです。 これこそが、会 […]

                              第60回 人事評価制度とは 評価制度と指導 その②

                              経営者として、理念・ビジョン・方針を明確にしてその方向で、各部門、そしてその部門内のメンバーがPDCAを回す必要があることを前回確認しましたが、理由は、その結果が最終的に全て人事評価に影響するからです。 したがって、期初に立てた目標・課題達成に向けて常にギャップを意識しながら取り組ませる必要があるのです。 つまり結果(成果)を出すように指導することであり、それらは全て、その指導を受ける人のためなの […]