第59回 人事評価制度とは 評価制度と指導 その①

    高い評価を得ている社員の仕事の仕方は、会社の期待がどこにあるのかをしっかり理解して、その期待に応えるための行動をとります。 その期待は、「会社の理念・ビジョン・方針」を背景とした評価制度の評価項目にあります。高い評価を得ている社員は、その実現のために何をする必要があるかを、自ら考え計画を立てて、実行するのです。 したがって、経営者としては、理念・ビジョン・方針を明確にしてその方向性での各部門・各メ […]

      第58回 人事評価制度とは 評価制度の仕組み その③

      評価制度には、評価基準があります。評価基準とは、会社の価値を高め業績向上をしていくために、期待されることを明らかにしたものを言います。 期待は、3つの視点があります。 ①成果と行動 ②知識、技術を身につける ③勤務態度としての規律や協調性などがあります。 組織人として評価の高い人は、ただ単に「やる気」だけでなく、良い成績があげられるような仕事の仕方をしています。 次回は、評価の高い仕事の仕方につい […]

        第57回 評価制度とは 評価制度の仕組み その②

        評価制度は、メンバーに対して会社の方向性を明確に示すツールです。 経営理念、ビジョン、方針に沿ってつくられた評価制度は、会社の向かおうとしている方向に対して、求める人材像が見えるのです。 したがって、会社の方向性が明確で、それが評価制度に適切に反映されていることが必要です。 すでに評価制度がある場合は、もう一度会社の方向性を反映しているかを確認してください。また、これから評価制度を作成する場合は、 […]

          第56回 人事評価制度とは 評価制度の仕組み その①

          人事評価制度は、社員の能力や貢献度、業務遂行状況を評価し、それを昇給、昇格などの待遇に反映させる制度のことです。 個別評価は、評価される社員にとって大変励みになります。なぜなら、評価された証としての収入増は、今後さらに頑張ろうといったモチベーションアップにつながるからです。 ただし、制度としては、適切で明確であることが必須です。評価される行動や指標が具体的で、その達成に対する昇給や昇格が明確であれ […]

            第55回 目標管理制度と評価制度

            第47回でも紹介しましたが、目標管理制度と評価制度は密接につながっていてこそ導入の意味があります。 評価の原則は、公平なことです。公平な評価は、一人ひとりと期初に決めた目標の達成状況により、個別評価をすることで可能になります。 したがって、経営者は幹部と、幹部は自部門のメンバーと、期初に明確な形で目標(成長目標)統合することが必要なのです。 目標統合の場面で、明確にしなければならないことは、数値目 […]

              第54回 目標管理制度の運用 その⑦ 任せ方の留意点

              目標設定において、メンバーに押し付けるのではなく、任せることが重要であると前回まで、確認してきましたが、目標設定をメンバーの考えだけを100%取り入れるということではありません。 目標設定は、メンバーの成長につながる成長目標でなければいけないのです。したがって、事前にリーダー(上役)としてメンバーの現状に対して成長目標をどのレベルに置くかは、想定しておく必要があります。 そして、メンバーの考えてい […]

                第53回 目標管理制度の運用 その➅ 任せ方について

                任せようとしても、その人が出来るかどうかに不安があれば任せにくいものです。 しかし、任せることでその人の成長が促進され、成長する人が多くなればなるほど、その組織は業績を上げ続けることができるのです。 そこで、任せるには、最初『任せる勇気』が必要です。さらに、その勇気を行動に移すには、『任せる相手の可能性を信じる』ことです。 そのためにも「誰しも、環境を整えれば、出来る能力を持っているもの」といった […]

                  第52回 目標管理制度の運用 その⑤ 任せることの重要性

                  自社の業績を上げ続けるには、一人ひとりの成長が欠かせないことは、これまで確認してきました。その成長のためには、本人に任せることが重要なのです。 人は任せられると嬉しいものです。 何故なら、それだけ信頼されている証と受け取るからです。そしてその信頼に応えるために何をどうすれば良いかなど、考えて行動するのです。そこには、必ずその人の成長が伴うのです。 任せられることで夢中になった自分や、任せたことで一 […]

                    第51回 目標管理制度の運用 その④ 目標統合の失敗原因

                    今回は、目標統合がうまくいかない原因をさらに掘り下げてみます。前回はトップダウン思考で、「目標統合の場面でも、自分のやり方を押し付ける」でしたが、その奥にある原因として考えられるのは、「自分以外は、信用できない」といった考え方があります。したがって、メンバーの想い・考えを聞こうとしない、あるいは、聞いたフリだけして、結局自分の考えとやり方を押し付けるのです。 メンバーの立場からすると、トップのその […]

                      第50回 目標管理制度の運用 その③ 目標統合でなぜ失敗する

                      前回に引き続き、目標統合がうまくいかない原因を取り上げてみます。二つ目の原因としては、上長のトップダウン思考があげられます。 「上司が部下に指示命令をして、部下は上司の言う通りに動けばうまくいく」といった考え方により、上司が細かいことまで指図をするのです。 しかし、その中で、メンバーに成長はあるでしょうか?言われた通りにすることで、その結果責任は誰のものになるでしょうか? おわかりのように自分で考 […]

                        第49回 目標管理制度の運用 その② 目標設定でなぜ失敗する?

                        目標設定は、「何を、いつまでに、どのレベルまで」を明確に定めることです。 本来、明確な目標があることで、人はそれに向かって努力を惜しまず、その中で成長し、その喜びを感じるものです。 しかし、一般的には、目標を明確にしないで曖昧な状態のままにしていることが多いようです。曖昧にしていると、どこに向かって仕事すれば良いのかがわからず、結果的に「その日暮らしの日常」に陥ってしまうのです。 目標を曖昧にする […]

                          第48回 目標管理制度の運用 その① 目標項目と目標設定の重要性

                          目標管理制度は、社員一人ひとりの目標を、全社目標や部門目標と連動させることで、業績の向上を目指すものです。 主な目標項目としては、 「業績目標」 「職務遂行目標」 「業務改善目標」 「能力開発目標」 などの四つがあります。 目標項目に沿って期初に設定した目標は、期間終了後にそれぞれの達成度を評価(自己評価→上長評価→最終評価)し、その期間の人事考課に反映させます。そして、次期への課題を明確にし、次 […]

                            第47回 目標管理制度の本質

                            目標管理制度とは、P・ドラッカー(経済学者)が提唱したのが始まりとされるマネジメント手法です。 MBOは、「Management By Objective through Self Control」の略で、日本語訳では、「目標と自己統制による管理」です。 期初に個人目標を設定して、期末の時点での目標達成度合いによってその期の評価をするのです。つまり、評価制度とつながる大変効率的かつ効果的なマネジメ […]

                              第46回 これまで(第1回〜第45回)のまとめ

                              第1回から前回(第45回)にかけて、「経営とは」「理念とは」「ビジョンとは」そして、ビジョンを浸透しそのビジョン実現のためのリーダーとメンバーとの「対話のやり方(プロセス)」を見てきました。 これらは、理念経営であり、MBO(目標管理制度)を実施していくための流れでもあったのです。 MBOの全体像を添付いたします。これまでのまとめとしてご確認ください。 世界中の多くの企業で、MBOが実施されていま […]